国家工信部一直强调本质贯标，但怎样才算本质贯标，如何做到本质贯标？简单理解的话，本质贯标就是通过贯标为企业两化融合工作取得实效。但怎样才算实效，即实效如何定义；实效定义明确以后，该如何测量效果到底有多大；实效验证以后，如何证明这实效是由贯标所产生的，换句话说，要证明贯标与实效之间的直接关系。

本质贯标的重点在于抓住“战略-优势-能力”这条主线。只要这种新型能力的需求是清晰的（外环），能够支撑战略所要求的竞争优势，配上合理的四要素配置方案（内环），在管理体系（中环）的有效运作下，能够得到与预期相符的能力输出并持续优化，就基本达到本质贯标的目的了。所以说，本质贯标还是要抓住体系核心框架的三个循环，缺一不可。

1. 新型能力的需求真的是通过“战略-优势-能力”这条主线梳理下来的。这个新型能力的打造的确有助于企业在未来获得可持续的竞争优势。我们贯标实践中，准确选取核心的新型能力确实有些难度，是考验咨询顾问以及企业高层相互合作的一个关键点。

2. 新型能力的打造过程真的是按照体系标准的要求来实现的。新型能力的打造重点在于策划，因此四要素的优化配置方案显得极为重要，这也是考察咨询顾问乃至咨询公司的业务和技术能力的一个关键点。因为我们公司原来是做管理和信息化咨询的，这方面还是有些优势，基本上没遇到太多的障碍。

3. 体系运行和新型能力的打造真的是可持续的。贯标工作不是评定通过就结束了，这只是一个新的开始，为了实现企业的可持续发展，就必须持续打造新型能力，因而也保证了体系不间断的有效运行。我们在梳理战略-优势-能力的时候，肯定会得到一个新型能力的列表，对应了不同的竞争优势。这些能力不可能一股脑全部一起打造，必须分阶段进行，这也就是持续的过程。当然，随着企业内外部环境的变化，战略本身也在变动，新型能力的列表和规划也会随之动态调整。甚至体系本身也处于不断优化的过程。

首先“本质贯标”是和“形式贯标”相对应的。“形式贯标”有很多种表现形式：如单纯以通过认定为目的的贯标；公司里少数几个人凑在一起编些文件、补些记录的贯标；以争取政府项目补助为出发点的贯标；领导层置身事外的贯标；认为贯标就是组织编写文件、按文件执行并保存记录等等。

而“本质贯标”是企业自上而下认同两化融合管理体系的思想，运用管理体系的原则和方法，推动企业自身的管理变革，实现预期的目标，并通过目标的不断提升、不断达成，来持续改进企业的两化融合体系运行绩效和两化融合水平绩效。这首先就要解决与“形式贯标”根本不同的几个问题：

1、要从领导层开始认同两化融合管理体系对企业发展的作用和达成预期目标的运作机理；

2、通过咨询单位开展工作、内外部审核中对领导层的充分审核等方式，让企业领导切实履行体系赋予的职责，真正参与体系的建立和运作；

3、要通过各种措施推动全体员工对于企业两化融合理念、愿景的认同，促进全员积极主动地参与企业的管理变革；

4、要充分理解通过两化融合水平绩效指标、两化融合体系运作绩效指标，来评价体系绩效的方法，科学、准确、系统的考虑体系绩效指标的选取和确定（切忌随便选取一个指标、年年增加几个或零点几个百分点），真正通过目标指标的提升，推动体系的持续改进；

5、切实开展和落实纠正措施、预防措施等改进机制，避免像以前一样，每年的纠正措施只有内外审核的不合格整改、预防措施年年没有。还有很多，关键一点是，本质贯标是企业自上而下认识到两化融合体系的作用和如何使用，并真正希望通过运用这种方法来改进体系绩效，推动企业管理变革。  

贯标以战略为导向，以获取可持续竞争优势为关注焦点，从信息技术手段的运用、数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化的角度去确定打造信息环境下新型能力，运用体系去建立机制，去获取要打造的新型能力，这种新型能力要能支撑持续竞争优势的获取。